¿Cuántas compañías que en tiempos pasados tenían una posición de mercado muy favorable no crecieron y, aunque subsisten, caen lenta pero progresivamente? Para la gran mayoría de las empresas (grandes o pequeñas) ganar la ?guerra' competitiva es ahora más difícil que nunca.

Una acción será estratégica si difiere de las prácticas emprendidas por los rivales. Así, realizar un análisis de competidores no tiene como fin determinar lo que la empresa debe copiar, por el contrario, es un punto de referencia para saber lo que debe hacer diferente y mejor -la mezcla única de valor- que su competidor. A continuación se mencionan cinco puntos críticos que debe contener todo análisis de competencia.

1. Identificación de los competidores

Preguntas clave: ¿Quiénes son competidores en la industria en que participa la empresa? ¿Quiénes no?

Parecen preguntas fáciles de contestar, pero no siempre lo son. Ejemplos: ¿Compiten los restaurantes de comida rápida con los más formales? ¿Un fabricante de vidrio contra empresas del aluminio y del plástico? ¿La tabla-roca contra el block o el concreto? ¿Compite una constructora con sus contratistas? ¿Una agencia de publicidad sólo contra agencias del mismo ramo, o también contra imprentas especializadas, diseñadores gráficos y consultores en mercadotecnia?

2. Identificación de los competidores potenciales

Pregunta clave: ¿Quiénes podrían ser (todavía no son) competidores en la industria en que participa la empresa?

Ejemplos: ¿Le convendrá al fabricante de tabla-roca distribuir su producto compitiendo con sus propios distribuidores? ¿Le convendrá a un colegio de educación primaria y secundaria ofrecer también preparatoria, compitiendo así contra las universidades? ¿Puede una cervecera aprovechar su infraestructura de distribución, envasando agua purificada? ¿Podría un cliente o un proveedor integrarse y convertirse en competidor?

3. Identificación de productos / servicios sustitutos actuales y/o potenciales

Pregunta clave: ¿Qué productos-servicios alternos podrían ofrecer una relación valor-costo más interesante para los clientes actuales o potenciales?

La pregunta se refiere no sólo a la sustitución del producto ofrecido por la empresa, sino por el sector industrial. ¿Es la bomba ensamblada (es decir, una bomba con motor integrado) sustituta de los motores eléctricos para las bombas tradicionales y de agua? ¿Son las aguas minerales saborizadas sustitutas de los jugos?

4. Determinación de aspectos críticos de la competencia

Pregunta clave: ¿Cuáles son los principales factores que determinan el éxito de un competidor en su sector?

En ocasiones las empresas están seguras -con pruebas- de que su producto-servicio es mejor que el de sus competidores. Sin embargo los clientes siguen prefiriéndolos a ellos. ¿No será que la percepción de marca es más importante en dicha industria que la calidad intrínseca del producto-servicio? Otros ejemplos: ¿Ofrecer mayor variedad de productos -cubriendo las diferentes necesidades del cliente- tiene ventaja contra un competidor especializado con un solo producto pero de mayor calidad? ¿Puede una empresa con mejor producto competir contra otra con mejor sistema de distribución? ¿Es la rapidez de respuesta al cliente más importante que las ?relaciones con el cliente' (la visita informal, la invitación al evento musical, los regalos)? Si bien todos los factores anteriores pueden tener peso en ciertas industrias, en otras, esos factores serán completamente diferentes. Las respuestas para cada industria, por consecuencia, serán divergentes.

5. Análisis de cada competidor

Preguntas clave: ¿Qué características críticas distinguen a cada competidor? ¿A qué segmento(s) se dirigen?

Una vez identificados los competidores actuales y potenciales, el siguiente paso es sintetizar sus características distintivas en los aspectos críticos de competencia. Es importante identificar sus fortalezas, debilidades y estrategias. Así mismo, los segmentos de mercado a los que se dirigen. Si la empresa realiza una segmentación de mercado (no cualquier segmentación, sino una con valor estratégico), podrá elaborar un ejercicio de mapeo de competidores. Ello le permitirá conocer los segmentos que presentan mayor intensidad de competencia, los de menor nivel de competencia, los segmentos no descubiertos por los competidores, y los que representan mayor oportunidad para la empresa y mayor dificultad para los competidores.

Conviene recordar que el análisis de la competencia por sí mismo no lleva a conclusiones absolutas. Cuando una empresa quiere saber sus fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas que enfrentará, requiere información de diversas fuentes. El diagnóstico interno, el análisis del mercado, el estudio de tendencias del sector industrial, y la influencia de factores no controlables son algunas fuentes de información. Todas complementan el análisis de los competidores.

René Mena es Director de IDESAA. Su campo de especialidad es la selección del rumbo estratégico de una empresa, la promoción de competencias directivas y ventajas personales alineadas al mismo, y el desarrollo de modelos educativos para lograrlo. Su correo es renemena@idesaa.edu.mx

Derechos reservados Idesaa. Este artículo apareció publicado en el boletín No. 40 de Forma en abril de 2002.