El mundo del management está ?repleto? de ?buzzwords? (léase palabras de moda). Desde el ?superconsagrado? Porter (quién según muchos rankings de impacto de divulgación es el autor más conocido del mundo sobre management) hasta toda la literatura, abundante por cierto, de palabras y temas vinculados al término (piense el lector cuántas veces ha leído u oído el término ?decisión estratégica?). La palabra estrategia se ha usado como el elixir de los negocios. En esta columna nos interesará reflexionar sobre cómo se vincula la estrategia a la operación o cómo ésta se convierte en una estrategia operativa.  

¿Qué es estrategia? El término implica muchas cosas. En lo militar se lo distingue de lo táctico. Revisando el diccionario, la estrategia es,  ?arte de emplear todos los elementos del poder de una nación o de varias naciones para lograr los objetivos de ésta o bien de una alianza de países en tiempos de paz o de guerra.?  Y sigue la definición, dando más luces, ?la estrategia sólo puede ser establecida una vez que se hayan determinado los objetivos a alcanzar?.

Porter da luces o atisbos de nuestra búsqueda. Él habla de Encaje, o ?Fit?. El encaje es la coherencia de diversas acciones operativas para alcanzar un objetivo. El caso emblemático que propone Porter es el de Southwest Airlines. Southwest fue, luego del 9/11,  la compañía que lideró el mercado accionario de líneas aéreas (holgadamente). ¿Cuál fue su secreto estratégico?  Coherencia. Aviones de tamaño mediano, aeropuertos descongestionados (en desuso), competencia en precios con los camiones, trayectos relativamente cortos, sin servicios?Todo acompañado de una ?asombrosa? coordinación operativa que hacía que los aviones se detuvieran en tierra sólo 15-20 minutos. Desde luego, contó con gente sumamente motivada y otros etcéteras que omitimos. Una auténtica ?máquina de producir vuelos?.  Una de las principales explicaciones de su rentabilidad estuvo en esa capacidad de tener aviones volando el mayor tiempo posible. Esto es encaje.

¿Qué le interesa esto al lector que dirige o coordina una empresa que transforme insumos físicos? Mucho, al menos debería interesarle algo. El encaje de Porter y la coordinación operativa de Southwest hablan de sentido común, pero sobre todo hablan de indicadores y de mejoras continuas con base en mediciones efectivas (la industria aeronáutica es una de las que más emplean indicadores operativos para guiar su operación, por su misma naturaleza). 

Una buena definición de estrategia operativa comienza por un buen proceso de Benchmarking. ¿En dónde le ajusta el zapato? SCOR  es una metodología desarrollada desde el Supply Chain Council, que parte de definir indicadores operativos primarios. Estos indicadores van desde el tiempo de respuesta a un pedido hasta la rotación de activos, pasando por la cantidad de pedidos surtidos o la flexibilidad de aprovisionamiento.

¿Se debe ser bueno en todo? Se mide y se compara, ya que hay que definir en qué se quiere ser bueno  y en que no. Un buen decatlonista es sobresaliente en muy pocas especialidades (quizás en ninguna), regular en otras y se defiende casi mal en pocas. Porque lo que le interesa es ganar la competencia. Así, pudiéramos categorizar  ?ventajas estratégicas? de diferentes empresas, según su posicionamiento, desde el sector de consumo, hasta el tecnológico, pasando por comercio electrónico, cada uno con sus especificaciones.

¿Qué hago cuando mido? Cuando se miden y se analizan procesos logísticos, el paso siguiente es definir prioridades. De un proceso de Benchmarking y definición estratégica, surgen inevitablemente oportunidades: proyectos de mejora o reingeniería, hechos en función de cómo quiero yo competir y como lo hace la competencia, valga la redundancia. De esa priorización puede generar fuentes de rentabilidad tan impactantes como 10-20 % de reducciones de costos, como ocurre en muchos casos.

Por: Octavio Carranza
Gerente de Tecnología de la práctica de Supply Chain de PwC México
octavio.carranza@mx.pwc.com