El objetivo final de una transacción es materializar las sinergias que se previeron al pagar su precio. No obstante el rol clave que juegan las sinergias en las negociaciones de precio, después del cierre de la transacción comúnmente se pierde el interés y no se da seguimiento a los resultados de las sinergias que originalmente justificaron la transacción. En este sentido, muy pocas adquisiciones, generan rendimientos que exceden el costo del capital y que aumentan el valor para los accionistas. Con esto surge la pregunta, ¿realmente qué sabemos sobre una adecuada implementación de sinergias?
¿Cómo y cuándo identificar oportunidades de sinergias?
Para muchos compradores las sinergias tienen mucho menos prioridad que el due diiligence y luego, que el acuerdo de compra-venta. Sin embargo, lo que conviene es identificar las oportunidades de sinergias paralelo a y en coordinación con el due diligence. Esto no sólo permite un oportuno desarrollo de las sinergias, sino también genera información sumamente relevante para la negociación del precio de la transacción.
¿Cómo validar y cuantificar las sinergias?
Un error clásico es que las personas a cargo de las sinergias no involucran a los responsables funcionales. Esto limita la calidad de la validación de los supuestos de las sinergias y crea una falta de ?propiedad? de parte de las personas que liderarán su implementación y los procesos de cambio inmersos. Deberían ser los líderes funcionales mismos, de ambas compañías, quienes lideren las iniciativas de sinergias. Esto permite aprovechar el conocimiento operativo disponible y asegurar la factibilidad de su implementación. En cuanto a la cuantificación de sinergias, es crítico tener claros y validados todos sus supuestos, así como separar los costos únicos y recurrentes, ya que su impacto en el EBITDA (utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización, por sus siglas en inglés) es distinto. Así mismo, es clave entender que toda sinergia también tiene un gasto de ejecución.
¿Cómo se ejecutan y monitorean las iniciativas de sinergias?
La ejecución es una fase crítica y es imprescindible el desarrollo de planes de trabajo específicos en cuanto a estructura de reporteo, medición, liderazgo y recursos requeridos. Factores que suelen perjudicar la ejecución son; atrasos en la integración, subestimación de su complejidad, una cuantificación sobre estimada de sinergias y fallos en la rendición de cuentas. Además, es indispensable enfocar los escasos recursos disponibles en aquellas iniciativas que mayor valor generen con menor riesgo o complejidad de implementación y en un plazo relativamente corto. Finalmente, será crítico centralizar el monitoreo, tanto para administrar las dependencias entre las diferentes sinergias, así como para comunicar los resultados al mercado.
Conclusión
El llevar sinergias a una realidad financiera y operativa no es una tarea fácil. Factores críticos de éxito son:
Compañías que tienen la intención de realizar un proceso de fusión o que han realizado uno en el pasado y que aún desean realizar sinergias, deberían de preguntarse si han tomado en cuenta todo lo que requiere su implementación; recuerde que ?camarón que se duerme, se lo lleva la corriente?.
Por: Raúl Lozano y Reuben Van den Berg
Socio y Gerente Senior, respectivamente, de Consultoría de PwC México, especialistas en Transaction Services
raul.lozano@mx.pwc.com
reuben.berg@mx.pwc.com
MAPA DE SITIO
